一、政府还将是主要客户
从对象来说，主要还是以政府客户为主。
房地产业务由于单个项目金额小，利润率低，管理成本高等诸多原因，做的再好，对上市公司的业绩整体影响并不大。所以地产景观业务并不是上市或拟上市公司的重点。
从C端（消费者）要收入和利润，就是文旅类项目，大家都认为是方向，是未来。但短期并不能对收入产生立竿见影的影响。
政府业务模式，未来一段时间仍将占据主导。
二、多种模式并存
政府业务的主要模式有：PPP模式，EPC模式、传统模式、招商（投资）模式等。
EPC模式是国外比较成熟的建设模式，EPC模式的承担方主要为具有设计资质的公司。其实早在10多年前，住建部就力推过EPC模式，但效果并不好，原因是国内具备资质的公司，其实大部分都不具备EPC所需要的能力。
由于种种原因（财政能力不允许、无法入库、周期紧等），最近EPC项目热了起来。
目前的EPC项目，规模一般在几千万到小几个亿。实际中标情况来看，项目模式类似于多年前的BT项目，即垫资+建设或融资+建设，核心并没有体现EPC的精髓。
传统招标模式的项目，一般在经济相对较为发达的区域，单个项目从几万到小几千万，这样的项目中标方，竞争异常激烈，实际一般本地公司操作为主，区域性比较强。
招商（投资）模式，一般常见于经济相对较弱的区域，采用产业投资+基建的模式，最后会以土地等资源方式来间接实现收益。
PPP模式，在一定的时间内，仍会是上市公司主要的收入模式。
三、PPP的模式演变
PPP模式会呈现出如下几种变化：项目对社会资本的综合能力要求提高；运营比例上升；纯运营项目增多；区域综合开发模式成为增长的强引擎等。
参与其中的公司，该如何应对这些变化。
1、综合性项目
部分PPP项目会变得越来越复杂，单凭一家公司难以完成整个项目，就需要联合其他互补的公司来完成。复杂性可能体现在：专业、资金、运营、咨询、市场等诸多方面。强强联合的抱团，全国公司和地方公司，建设公司和金融公司，投资和运营公司等等的联合，会成为常态。
2、可行性缺口补助+运营
2017年底到2018年3月31日，国家对入库的项目做了一次清理，并对未来入库项目提出了严格的运营要求。可以肯定的是，对于园林绿化、生态环境的项目来说，政府运营缺口补助的比例会越来越低。
把运营作为包袱，以工程利润来覆盖运营缺口的风控方式，会遭到比较大的挑战，会发现项目越来越难测算。选择项目的时候，重点在运营部分，运营部分如何来做，能否做好，是重点。
将PPP的关注重心，从建设转移到运营，投资回报不依赖政府补贴而在运营中获得，只有这样，才能让PPP模式得到长久的发展。
3、纯投入+运营
项目本身的盈利性来覆盖项目的投资，就是政府不再大额补助。纯运营项目，对投资方来说，挑战极大，核心是区域的选择，要慎重选择真正可以运营的起来的区域，并植入合适、有吸引力的项目。
四、 区域综合开发
从2016年开始，一些行业龙头开始以特色小镇、全域旅游等方式做区域开发。这样的做法好处是项目很大，动辄几十上百亿，但挑战是周期长、复杂度极高，好比一个做装修的公司，为了接一个装修的活，现在要开始做开发商了。比较好的做法，就是搭建平台，联合各路资源来做。
比如：
棕榈股份把自己定位在生态城镇开发的综合平台商，蛰伏了四年左右后，拿出了一些受到好评的产品，后续的方式就是：签订大协议，组建运营团队、植入核心产品、引入开发商等重资产方。
棕榈股份通过加强在建设运营、产业导入、资本运作、理论研究等领域的平台化资源。在生态城镇试点项目基础上，形成了艺术小镇、时光文旅小镇等系列产品， 并不断探索、提炼、完善不同产品系列或旗下项目之间，具有普遍适用性的商业模式，将其复制输出到其他地方。
棕榈股份希望在特色小镇的建设与运营，提供更多、更完善的解决方案。
棕榈股份的打法是：
平台化做法；自己未来主要打造或收购与大战略想符合的核心IP资源、可复制的特色产品；引入外部重资产合作方实现自己的轻资产管理模式；在轻资产模式下，内部团队在棕榈股份平台上运营项目或产品，外部团队也可以自带项目加入平台，在棕榈股份的平台上创业。
再提炼一下，区域综合开发就是：
通过上市公司的资本平台优势，搭建三维一体的平台：
高附加值产品体系和品牌能力（公司平台方） + 重资产（外部合作方或通过房地产资产变现） + 轻运营（管理团队） 。
五、行业发展的下一条曲线
房地产的发展，造就了园林民企的崛起。
BT模式，带领园林行业的进入资产时代。
PPP模式，让行业公司进入了百亿时代。
预测下，让行业继续大幅发展的曲线，是消费升级所带来的区域综合开发机会，抓住这个机会并让自己平台化，就会诞生伟大的企业。
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