“改变从自己的手脚开始，不是从脑袋开始，手脚和脑袋要合二为一；
不要用自己的经验来指导你的企业，经验很多是错误的，让自己的头脑能够升级；
分享越多，平台越大，掌控的资源就越多，业务自然可以做到最大。”
苗夫控股董事长 孙妙夫
能量与实力相结合、快鱼吃慢鱼、跨界、分享、整合思维、“被”的心态、截断生长根、头脑升级……一连串新鲜而令人费解的词汇，以及约一小时密如骤雨的言谈之后，我的大脑已接近崩溃。于是我向孙妙夫提出一个求饶式的问题：“孙总，能否对您刚才的谈话做一个总结？”妙夫沉思5秒，这是刚刚过去的一小时来的头一次停顿，最后说了上面三句话。
这很孙妙夫。
作为行业里备受争议的话题人物，孙妙夫的一举一动总能在市场中掀起巨澜，而不管是“大神”或是“疯子”的称号，都难以尽述他的独特和神秘。出于认可，极少接受媒体采访的孙妙夫，受邀成为中国园林网的特邀嘉宾。10月20日上午十点，我坐在苗夫控股董事长孙妙夫宽大的办公桌对面，听他谈起他眼中园林行业的大势所趋——
只有20%的企业能够度过行业拐点
现在我们行业已经到了一个拐点，据不完全预测，只有20%的企业能够拐过这个点，80%的企业是很难拐过去的。为什么会拐不过这个节点呢？因为，要拐过这个点要具备几样元素，第一，要对行业有非常深刻的理解；第二，要有与时俱进和跳跃性的思维；第三，要有一种准备好行动的心态；第四，要有合适的机会。因为接下来的行业，已经从产品周期转向平台周期，需要能量与实力相结合的企业，不存在什么侥幸。宋卫平之所以能够在危机的时候弯道超车，第一是有实施的手段，第二他具备了足够的能量。因为他在做房产的时候就始终在挑战着自我，不断地改变改变再改变，如果你改变了五六次了，再改变就会很有经验，但是如果你始终墨守成规，像温水煮青蛙一样，就会慢慢死掉。
这个行业里有无限的机会，这些机会会导致行业怎么裂变呢，就是小的被大的、弱的被强的并购，这叫做整合。很多国外的企业和行业发展的过程，都是走的这条道路。我们国内也是一样，最后大多是快鱼吃慢鱼，大鱼吃小鱼并不一定吃得下来，关键在于快。行业的整体方向已经从城市绿化向乡村绿化转变，产业结构、行政结构上面都在调整，作为行业人群来讲，首先要学会调整，但是你的苗木是不是能卖得掉，不一定，但你要有准备。就像我在六年前在成都做了三百亩的造型植物，那个时候是没人会要的，但是我要逼出来自己。就像一棵植物，当你把它的生长根切断，迫使它萌生出营养根，不再长高就长冠幅，这叫植物的生长改良。我们企业也需要生长改良，要多次断自己的根。
对于苗圃来说，现在首要做的，是如何培养出适销对路的产品，就是你这个产品是人家所没有的，或者你的产品是竞争力超强的。就像我们现在在做大量的采购，有很多的特异品种我都不敢问价，老板最多看人情便宜一点点，但是对大众的东西，打的折扣就很低，常规化或者是积压货，折扣会更低，如果你选择好的品种、人家没有的品种，那价格就是你说了算。
能量——跨界、整合思维，学会“被”
还有就是多样化的运作。对整个园林工程来说，我们做苗木，做了三四十年，它所具备的机能是远远不够的。为什么说是远远不够的，我来举个例子，比如说我们现在做美丽乡村，原先我们做绿化工程的时候，它需要的就是把苗木按照图纸设计种好就可以了，现在不是这样。建一个美丽乡村，首先要做它的策划定位、道路规划、水系规划、村庄规划、物资回收系统、排放系统规划、管网规划、灯光系统规划，还要植入村庄文化，村庄的元素要重塑，外立面要改造，还要融入产业，它就是一个系统。对这样一个系统，我们整个园林行业能做的有几家呢？所以这个细分领域现在还属于起步阶段，目前国内一万多家园林工程公司，能够切入做这样一个系统，并能够在既定的时间内做好的，应该不会太多。作为买单者的客户呢，肯定选择能力最强的。如果按照一般性常规思维，做园林的只做工程，这是很难实施的，所以跨界、整合思维是非常非常重要的。
整合思维有了，那你的能量从哪里来？就要学会“被”。比如说，你现在的资源，有一级资质的施工企业十来家，甲级设计院几家，旅游行业的大咖有几十个，有这么一个团队，还有资本圈，有多家银行和基金公司在背后做资金支持。到这样的时候，你就可以作为一个平台了。而我们就要学会“被”，要学会被整合，被接受，被分配，被组合。现在很多有一两千亩的企业老板，还觉得自己很了不起，没有看清市场的变化，没有接受“被”的心态，这样的企业，未来很可能会走投无路。
我们要有这样的心态，要彻底转变，不要认为我在行业里怎么样，我在哪个小的领域怎么样，在哪个县里怎么样，格局太小了，空间太小了。现在要整合的不仅仅是一个行业，光一个行业是不够的。你要跨界的是建筑领域、房产领域，还要整合策划领域、规划领域、施工领域。那么在挑战的过程中间，允不允许自己失败？不允许。你没有失败的一次机会，当你拥有一次机会的时候，意味着你就没有尽力。你要反复操练，在有的放矢的前提下，如何把它管好，这也需要调整好心态。
在整合的时候，要有更大的跨界思维，比如说我们收进来一块大的苗圃，它的土地，我们改造后可不可以做景区呢？现在收购的是五年之前的房产或煤矿界的大佬投资的一些基地，这些基地本身的资源很好，区位优势很好，又得到当时政府的支持。这种好的资源，因为差的苗圃，已经被颠覆掉了，没有价值，成为包袱了。那么把它整合过来，就像一棵老树桩一样，把它收购过来，进行新产品的嫁接。
行动——分享，敢于割舍，重新开始
所以要改变的不仅仅是我们的思维，还要有行动。现在苗木行业，就像温水一样，没有在折腾自己，要学会如何来折腾。现在整个行业处于“被”的边缘，要么被淘汰、被出局，要么被并购，被接纳，被组合。因为我们行业这么多企业是用不了的，20%的企业可能就足够了。像整个国内市场估计差不多3000个亿，如果一家做60个亿， 50家企业就可以了。我们苗木行业包括所有的上市公司，都要有“被”整合的心态。如果形成一个大的平台，在这个平台里面，不仅仅只有业内的一级资质、甲级设计公司可以来做，连上市公司也可以来做，来分享平台的资源。平台越大，团结的力量越大，最后掌控的资源就越多，业务也可以做得最大。
八年前我就在西南投资园区了，那个时候办园区的有几个，我们想，苗木市场一定会走这样的路。为什么要投资园区？当你自己做苗木销售的时候，不存在任何的压力，但当你一旦做园区的时候，无形的枷锁就把你捆死，你这个园区的养护一年要两三千万，你这个费用要付，你是等着死亡，还是闯出一条出路来？那就肯定要提炼你另外一方面的能力，这个时候你把你的生长根已经截掉了，一棵移栽的树，种的时候你要发出更多的须根来吸收营养，要有超常规的学习能力。当你学习了设计，如何来设计一个作品的时候，然后你还要把它落地，还要被甲方所接受。在反复的创意与反复的接受里面，你还要来升华，还要整合出一套被市场所接受的逻辑。比如说如果我提交了十个方案，九个被废了，只通过一个，那资金是支撑不住的，所以要不断地升级、升级。
行业这几年，变化的依旧是少数人，大部分人依旧没有多少变化。新的理念，光接受不够，更重要的是付之行动。从前的模式，能不能够割舍，丢弃掉，重新开始？打个比方，如果换成三年之前的我，我有五千亩苗圃，价值一个亿。如果再给我一个机会，我宁愿用这五千多亩苗圃换一千万现金，重新再换一千亩地，重新开始。因为再在做的过程中，很多错误，就不会再犯。而且现在行业资源的整合，不像我们那时候办园区一样，信息不对称，现在是信息时代，什么东西都是一找一个准，不像当年要靠腿跑出来。所以现在快速的市场机会前面，一定要有快速的应变能力。要根据自己的能量，小的小变，大的大变。
到你自己有这个能量的时候，差的不会是钱，背后有强大的资本市场会支持你。到这种时候，需要的就是一种势能，在行业里面你能整合多少力量。我们苗木行业微乎其微，苗木行业里面哪家公司能拿出几十个亿的产值？这个行业如何和外面的行业相结合，如果可以和像万达、碧桂园这样的企业合作，包括景区和商业地产、旅游地产相结合，在这样的过程中间要有一颗准备好的心。我们不能用苗木的思维去和他们合作，人家一瞧就把你看扁了。他们需要合作的，要站得高，看得远，要有宏大视野的人。所以首先要把自己炼好，炼到成为他们的需要，这种机会要等，也要自己炼，要有能量的积累。
积累能量，学习是一种方式，更多是要靠实践。在实践中总结理论，再来升级自己。就像苹果手机，从一代到七代，不断升级自己，只要升级慢，就会被淘汰。现在苗木行业里，改变的只是口头，行动依旧没变。现在其他行业的大佬，像阿里巴巴的马云，如果要出来重新做一个千亿级的企业，很快，为什么？第一他有资源，第二他的思维。所以要成为一家大企业，首先格局要改变。而这些都是我们苗木领域想都不敢想的。
机遇——园林行业才刚刚起步
再来说说工程。我们目前国内的工程都是按图施工，它的所有的美感都掌握在设计师的平面纸上。施工单位需要改的地方只有两种，第一是趋利性，第二是不合理性，它失去了创造性。一个真正好的园林公司，它的设计和施工是同样能够落地的。现在我们创造性的园林，城市里很多见，包括G20也是，但这种创造性思维叫设计院思维，不是施工者思维，施工者缺少了思维，他就成不了工匠，他只是一个种树者。
造园和工程差距有多大呢？一个如果是100，另一个可能就是20，它有80%的创造空间。目前我们造园最痛苦的就是，任何的方案出来，我们就不断地推翻不断地推翻，不断地折腾、折腾、折腾。一个园子比如说投资1000万，我可能折腾的费用会花到5000万。有人跟我说，孙总，你就叫设计院、施工单位来做嘛。我说，那种设计出来的叫公园，一个造园，造自己的园，要融入自己的情感和思维。那么情感和思维会变，在变的过程中，如果你把落地的点变成融合，就像我们看十个方案的时候，每个方案都有优点，但是你把他们整合到一起，所有的优点就不是优点。所以如何把优点完美地串联起来，这就是造园。目前国内这么多园林工程公司都叫造园公司，但是有多少真正造过一个自己的园？两三百亩的园很好做，但是真正做几千亩就非常难做。这也是我们整个园林行业缺乏系统性的问题。
作为我们中国园林行业的路还长，现在刚刚起步，刚刚起步就面临苗木行业感觉要淘汰了，结构性过剩，种植性不合理，导致了整个行业快要崩溃了。但是会崩溃吗？不会！肯定会有百分之二三十的企业，对于这个行业是一种机遇。像萧山一样，G20峰会苗木涨了，又认为形势好了，依旧延续他的老路，依旧种这些苗，能延续几年？就像资本市场评价一个企业，它的利润今年一个亿，明年一个亿，后年一个亿，没有成长性，没有突破性的利润增长空间，这不叫好企业。他要有很多利润是未估的，能够做为爆发性增长的，这样的企业才叫做思维型的好企业。
