六、联盟
为什么说对于大部分金融机构，规划，设计，建设，运营机构，PPP下必须要联盟?又怎么来联盟呢?
我们先从客户的痛点分析入手。
原先一个综合性的项目，从策划定位 – 规划 – 设计 – 施工 – 维护运营-更新升级 ，包括融资，每个环节都是不同的公司，每个环节的公司之间基本是割裂的，每个环节的公司，都在做完自己的一环后就退出。
其实客户需要的是一个完整的解决方案，但大部分甲方，又是第一次来管理如此复杂的业务和关系。
客户的不成熟，很容易出现劣币驱逐良币，好公司得不到市场的认可。或者只能局限在区域市场。
PPP模式下的联盟，就是要形成一个以跨界互补联合，可转化成客户价值，从而让联合方获得回报的模式。
而PPP的模式下，社会资本承担起了全过程。社会资本面对全过程，需要解决的是两大核心问题：资金和运营，资金问题解决是输血，而运营是造血。这就是要客户最关心的问题。
如果能解决客户最关心的这两个问题，就展现了价值，就有机会得到持续的价值回报。
PPP模式就是希望社会资本来完整解决项目全过程，这为跨界联盟，整合资源提供了契机。
那我们怎么来联盟呢?PPP联盟运行成功需要的几个点：方法论、PPP、定位、优质项目、价值创造
1、方法论
做这个事情需要有一套方法论来指导。最终要形成一套标准化、可复制、简单可操作，能让参与联盟的公司能赚钱，能给客户带来价值。没有共赢，不持久，模式过于复杂，也没法持续的发展。
2、定位
定位决定了我们联盟后的努力方向，是否可以将大家拧成一股绳，是否可以将外部各种资源整合起来。只有不断重复一件事情，才是可以精进的，通俗的说就是熟能生巧。
3、优质项目
需要按资金方的风控要求来寻找优质项目，从资金方的角度来看，什么是优质的项目呢?
优质的政府项目有以下特点：财政收入不错，信誉良好、项目具有良好现金流、回报稳定有保障等等。
4、价值创造
最终通过联盟的优势资源整合，为客户带来增量价值，联盟需要解决客户的信任问题，不能让客户觉得是乌合之众，这里也是需要一套标准化的方法来解决。
5、利益分享
参与联盟的各个公司，成为联盟航空母舰的战斗机。同时参与联盟的各个公司，得到利益回报。
在PPP的风口下，给了PPP各个环节的企业提供了非常好的机会，我们从PPP的特点出发，用一套完整的方法论，跨界联盟，强强联合，创造高于社会平均的价值。
