“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”在孙子看法，取得战争的胜利是非常关键的。因为这涉及到个人的生死。“怒可以复喜，愠可以复说，亡国不可以复存，死者不可以复生。”一旦国破家亡就无法挽回了。在商业上，失败一般还不至于失去性命，但也会让你身无分文，还负上一笔债。如何确保在苗木经营中取胜?我们来看看孙子的必胜思想。
孙子的必胜思想可分为三重：
必胜第一重：多算胜，少算不胜，而况于无算乎
孙子十分强调“算”，他在《孙子兵法》的第一章就提出“五事七计”来分析国家的实力，对战争的双方实力进行综合评估，以预判战争的胜负和根据对方的弱项制定作战的策略。“五事”指道、天、地、将、法，分别从政治、天时、地利、人才、法制的角度来评估企业实力。“七计”是基于“五事”的基础上进一步细化而提出的更具体的衡量事项，分别为“主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?”。即企业主是否能获得员工的支持和拥护，上下一心;聘请的高层是否具备才能;天时地利是否能利用好，能否乘势而行;制定的规章制度是否可行有效;资源是否比别人多，团队是否比别人强;员工是否得到足够的培训和锻炼;奖罚是否分明。
如果你只是经营几亩苗地，亲力亲为，你可以不考虑“将”、“法”，但你还是要考虑气候、土质、水源等因素。最重要的还有齐心合力，即使你是单干，那也要你十分喜欢苗木，否则成功更多的是侥幸。
如果你经营了上千亩的苗圃，你就需要好好考虑 “道”、“将”、“法”，充分发挥团队的潜能。否则你也只是依赖于你个人的能力，甚至消耗你的生命来赚钱，这样做苗木难以做大。
如果你自豪地说我的苗圃只聘请了5个人就管理了2000亩的苗圃，说明你的“道”、“将”、“法”还不够宽广。因为你把人数众多，且直接影响苗木种植、培育、起苗、装车等环节的工人排除在你的团队之外了。一个装车环节的不小心就足以前功尽费。
必胜第二重：胜兵先胜然后求战，败兵先战然后求胜
孙子认为，战争只是一种形式，不是胜负的关键。胜利是在交战前就已分出了，而不是在攻打时才考虑做法。如何在交战前取得胜利?
一方面企业要提前练好基本功，并打造好你的竞争优势。要想比别人做得更好，你就需要有更好的产品或服务。山东青岛有个年轻的小姑娘做速生紫薇，她的就在做好基本功的同时，炼造了特别的竞争优势：根好。根系的发达，让她的种苗有更高的成活率和生长速度。这种独树一格的竞争策略，让她胜利在前。
另一方面企业要做好运营规划。经营一个苗圃，要做好选地、场地规划、品种筛选等前期工作，不能随意跟风，也不能只顾埋头苦干技术活，对种植缺少计划。在互联网软件开发工作中，也存在类似的情况。为了更好地管理软件开发，行业内形成了项目经理制度，这个项目经理相当于苗圃厂长，对整体结果负责。经国内外对软件项目的量化数据分析得知，一个项目经理，每天能花20%的工作时间进行计划的制定、监控和优化，就可以大大改善软件开发进度。
必胜第三重：必以全争于天下，故兵不顿而利可全
全争，从表层的字面理解，可以理解为一切是剑。要做到一切是剑并不容易。练剑的人一般也就是对剑有浓厚的兴趣，只有少数人达到痴迷的程度，这类“剑客”的眼中也只是“剑是一切”，心中只有剑，剑没了，什么也都没有了。一切是剑是要做到手中无剑，却仍可“杀”人于无形。什么东西到了手，都能用于制敌。就像上面所举的例子，树根也可以是至胜的武器。
在商场中要做到全争，我们要更上一层。一切是剑，依然处于杀戮的层次。更高层次的“争”应理解为合作共赢。竞争只是一种手段，不是目的，我们可以和对方直接竞争同一市场，也可以跟对方共同竞争另一市场。我们可以收购竞争对手;我们可以跟对方联盟合作，把生意做大，从而各自分得更大的利益。例如，在2014年，苗木行业涌现大量的交流会和苗木联盟，其目的也是为了追求更大的利益。
在互联网中，2014年联盟合作的最经典案例要数快的打车和滴滴打车这两家企业的合并。据闻，这两家企业在过去的一年“烧”了24亿人民币。双方为争夺打车软件市场，大幅度补贴的士司机和乘客，滴滴打车最高在一天补贴了1000万美元。打得如此火拼的两家企业都能合并经营，我们还有什么借口非要争个你死我活?
