收购苗易网不过短短一个月，棕榈园林似乎已经有了不错的收获，据称平均每月撮合的订单量已过亿。其实自2012年东方园林宣布“全力飞跃”建立苗木电商平台后，陆续宣布进军互联网的园林企业不知凡几，但结果却并不尽如人意。此次棕榈是扭转行业认知，还是昙花一现？
触网不易？
2014年年报显示，最早触网的东方园林宣布：“考虑到苗木行业信息化程度低，市场培育需要长期持续的投入和努力。为了避免对公司盈利造成较大波动，从维护全体股东的利益出发，公司2014年12月将从事苗木电子商务及苗木金融服务的相关业务从东方园林剥离。”东方园林早在2012年就筹建电商网站，并且不惜重金挖来互联网资深大佬，结果却未能立竿见影。
有人辞官归故里，有人漏夜赶科场。此时，与东方园林争夺行业头把交椅的棕榈园林却宣布：“要积极推进传统产业与互联网的结合。”同样是2014年年报，棕榈园林表示：打造和提出“3+1”的技术体系，其中“+1”指将传统产业与互联网、物联网工具结合的运用能力（互联网绿地系统、大数据采集系统等基于互联网的新型业态）。通过联盟、协作、并购等手段尽快地将公司打造成为国内一流的生态城镇综合服务商，搭建生态城镇系统技术集成平台，推进生态城镇业务的快速落地。
到了今年6月底，棕榈园林宣布收购广州园汇信息科技有限公司。对于此次收购，棕榈园林表示这将带来广阔的市场前景。“园林绿化工程从设计到施工存在多个环节，在这些环节中有大部分可通过互联网技术进行优化改造。目前该电子商务平台以苗木交易环节为切入点，可提供多种服务业务。”
棕榈园林同时表示，此次收购，棕榈从苗木领域开始实施“互联网+园林传统行业”，有利于打破信息不对称，降低交易成本，促进分工深化和提升劳动生产率，符合公司“3+1”的战略发展需要。
7月14日，棕榈园林在全景网的互动平台上表示，如今苗易网平台平均每月能够撮合的订单量金额超过1亿元，棕榈园林强调，苗易网的大数据使公司能够最快最全面的了解全国的苗木供求情况，为工程业务落地提供有效数据。
“公司在电商方面起步是不错，但没有什么值得骄傲的。传统企业在向互联网过渡中，会遭遇一系列的组织难题。”棕榈园林副董事长林彦似乎对苗易网的增长并不太在意。在他看来，如果传统企业不进行深度变革，某时刻的增长也许真的只是昙花一现。
“+互联网”并非加一条渠道
“所有问题都是组织架构问题。”在林彦看来，互联网并非仅仅拓宽了销售渠道，而是带来了一场管理变革。据了解，棕榈园林近期开始大力推进平台化管理改革，在他眼中，园林行业与其他制造业一样，必然会经历从生产管理向平台化管理的发展阶段。
管理学大师德鲁克曾经说过“互联网带来了零距离”。在海尔创始人张瑞敏等率先涉足互联网的先行者看来，零距离就意味着未来的企业不能再以企业为中心，而是要以用户为中心。这导致的其中一种后果，是颠覆了法约尔的一般管理理论，企业所要运用的资源不再是内部，而是在全球。
这种管理上的变革率先从互联网行业发展开来，当大家都在津津乐道苹果、三星的全球采购、装配之时，以万科、海尔、华为为代表的本土企业都在迅速加入到平台化的战略当中，而且波及范围越来越广。
园林行业也被卷入浪潮当中，林彦认为十八大以后，越来越多的资本、技术、资源、人才开始涌进这一行业。之前相对稀缺的施工班组、材料、苗木、技术、生产型人才等生产环节核心要素都不再稀缺，市场竞争方式从过去的如何占据资源转变为如何有效管理组织资源。“传统竞争要素中的设计、品牌、生产转变为设计、品牌与资源管理。”林彦表示，过去生产是核心竞争力，现在只有市场化，才能激发潜在的力量。所以，平台化管理将是引领整个行业管理变革的必然方向。
这似乎是棕榈园林主动求变。该公司2014年年报显示，棕榈园林产值已经超过50亿元，成为行业第一。几百个项目分布在全国几十座城市中，管理半径越来越长，管理规模越来越大，以传统项目经理为核心的生产管理模式难以适应快速反应的市场。
互联网时代，传统大型企业的“傲慢与偏见”导致决策效率越来越迟缓，与用户的距离越来越远。“干一件事，需要不同的内部组织来签字通过。”张瑞敏曾经在内部会议如此形容老海尔的管理方法，员工听上级的，上级听领导的，领导则凭直觉。“组织内的快速反应力与资源协调力成为行业领先企业的共性。华为、万科、海尔这些传统企业近期的管理转型无一例外，棕榈园林也要成长为一家大而美的企业。”林彦表示。
放权后凭什么管控
国内外一些管理学者，把互联网形容为解决大公司病的最好工具。
“在过往的管理模式下，总部的价值是模糊的，经常扮演价值损害者的角色。”和君咨询合伙人刘海峰表示，因为传统企业科层制的体系要求下，导致总部往往具有较强的行政发言权。但互联网时代的到来，围绕用户搭建企业组织架构，使平台化成为可能，而与平台化相对应的是决策效率的提升与员工职权的放大。
“最为直接的是项目决策效率快了很多。”与棕榈合作多年的珠光集团总裁高富驹坦言，“房地产园林项目往往是任务重、工期紧、问题多，遇到临时性突发问题，项目部再层层请示，往往拖得太长；现在，项目问题基本在项目经理最多的区域总经理层面即可解决。”
向一线员工放权不是新鲜事，有意互联网改革的传统企业无不如此。但如何在保证快速反应的同时，又保持着对产品服务的有效控制却成为新时代管理的难题。在棕榈看来，上市五年最重要工作就是搭建的强大技术标准体系与资源管理平台。总部依靠这一平台体系，利用当前互联网技术，能够实时、快速、准确地监控与管理到全国每一个项目，从而确保提供给客户的服务品质与标准统一。
贴近市场的另一端是日趋庞大的一线员工，他们的服务意识直接关系到客户与项目，棕榈选择的解决方案是内部创业。棕榈的内部改革方案显示，上市公司将项目管理权授权给项目管理团队，同时项目管理公司作为优秀员工的内部创业平台，鼓励有能力的员工发挥更大的主动性。
从国家的“万众创新、大众创业”到万科提出的合伙人制度、“小草计划”以及项目跟投制度，员工创客化与企业合伙人成为当下互联网、家电、房地产等领域企业管理的一种创新。“我们不是趋附互联网时代的跟风”。在林彦看来，内部创业制度按照平台化改革目标推导设计出来的底层实施路径，如果说平台化改革是顶层设计，那么内部创业就是底层设计。只有真正解决了员工为谁工作的问题，这个平台才能真正释放管理能效。
在棕榈管理层看来，组织架构理顺后，棕榈的未来发展路径会更清晰。按照其三十周年提出的转型升级战略目标要求，棕榈园林着力构建与强化其“3+1”技术体系，“3”即泛规划设计能力、环境综合治理能力、智慧城镇技术支持与运营能力。
梳理一下近期棕榈园林的资本市场动作，不难发现正是“3+1”技术体系的建设实施：增资控股香港贝尔高林、搭建中欧设计产业联盟、到苗易网的收购，以及7月21日与中城研究院设立国家智慧城市生态城镇联合实验室……
“我们比其他企业更理解生态系统的价值，搭建生态城镇的商业生态系统是我们的未来。”谈及未来，林彦用生态系统作比喻，强调围绕上市公司，搭建一个包括泛设计、生态环境治理、产业投融资、文旅、智慧城市等在内的生态系统，而且这一生态系统的外延还在不断扩充。
